班尼路集团除了班尼路这个品牌，还有五六个子品牌，在港·澳台都有不少门店，主要集中在大陆。历史中，在2001年他们在大陆就有650多家门店，2000~2003年大陆地区的营业额大约32亿软妹币。
贺正诚与李召基出资5.8亿，另外还有1.2亿的债务，也就是大约7亿港元。值不值？比较一下就知道，佐丹妮的市值大约是60亿。
当然，是亚洲休闲服装零售品牌的老大。班尼路在大陆持续亏损，东南亚，港澳台等地的业务和佐丹妮有很大差距，也许还算不上老二。
在出资比例上，贺正诚出资8亿，李召基家出资2亿，除了马上就支付的5.8亿，剩下的4.2亿补充进了班尼路公司，作为信息化改造的资金。
几百家门店都需要电脑，总部还需要搭建服务器，采购erp软件。当然，这不是最紧急的事情，班尼路几个款式的服装据说能够卖十年，毫无新意，可见他们的设计能力有多么“出众”。
新的班尼路公司，需要大量的设计师，至少能够仿制别人的产销款式和最新流行款式。只不过现阶段要符合亚洲，特别是东亚三国的审美，暂时不用学zara经常飞欧洲时装节。
多款式，小批量的定制化生产，还要保证质量，这对他们的生产体系是一个非常巨大的挑战，也只有提升销量，保证一定的采购量，才能让代工企业有钱赚。
为了打造这样的代工体系，班尼路需要很多时间。
“我知道很困难，但正因为困难，所以我们才应该迎难而上，提前解决这个问题。如果先做经典的基本款，很快就能够赚钱，谁还会费心费力的解决负责问题？
前几年可以一直亏损，只要能够打造好这个体系，构建一个极高的门槛，我们的未来就无限光明。
一个很简单的道理，我们现在开始打造一个这样的快速反应体系需要10个亿，10年后别的品牌需要多少亿？
就算他们只需要5亿，我们这10年是不是已经确立了自己在消费者眼中的品牌形象？”贺正诚目光坚定的说，zara模式有很高的门槛
班尼路总经理陈勉希望他能够先易后难，分几年时间实现小批量多款式的设计生产模式。
贺正诚当然不愿意，一个企业的基因就在他成立的时候已经确立了。之后再做改变需要大量的时间和精力。
既然现在已经收购了班尼路，而且还投入了巨资，为什么还要因循守旧，而不是趁此时机大刀阔斧的改咯？
知道陈勉等人并不能了解zara模式的精髓，贺正诚决定直接从zara挖人，从他们的生产管理和运营体系挖人。
如果说zara一周换两次货，他们就两周换一次货，等到信息技术完善了，他们在此基础上进行升级。
猎头挖人需要时间，zara信息化系统的构建也需要时间。比如他们采用什么系统呢？windows还是linux？erp采用国产的还是甲骨文，sap？
这个时候采用linux的成本应该比windows要高一点，主要是懂linux的人比较少。贺正诚知道这方面他很难从别人得到多少有效的建议。不过人才可以培养，windows要钱，linux免费，就算是采用红帽的系统，他们也会帮着维护，相当于多出几个人工资而已。
erp系统，这个还是等他把人挖过来再说吧，大概率会使用sap的软件，毕竟zara是一家欧洲公司。
在此期间，极光科技的法德尔也来到了香江，组建公司的总部，和富士康的郭太铭有了深入的接触。
“这个富士康果然不一般，很多零配件采购比我们自己找的好了很多。”法德尔
“看他们的创始人这么敬业就知道了，他们的代工能力现在可能已经是全球第一了。”贺正诚
“梅国本土的生产根本不可能和大陆竞争，这里的生产成本太低了。”法德尔很满意富士康收取的代工费用
“看了新能源科技之后，你对在大陆建立我们的供应链体系有什么看法？”贺正诚
“只能说潜力无限，不仅是新能源科技，还有瑞声科技，他们的产品都很有竞争力。”法德尔这些天考察了鹏城的一些科技企业，瑞声科技是富士康介绍的，现在是摩托罗拉的供应商，他们供应的声学元器件性能优异，价格优势明显。
一个mp3，元器件也不少，涉及到的技术和专利有很多。为了在全球销售，他们做了很多的努力。以后还有一个关键，是销售渠道，这方面还没有很好的办法。产品优秀是一方面，你得让消费者买得到啊！
极光的apod要想取得苹果ipod的成就，困难真不是一点半点。作为一个技术人员，法德尔明显有些不适应，还好他们请了一个coo，苹果公司的高级副总裁史蒂芬·沃克，据说他在和库克的竞争中失败，但能力还是比较突出，至少对现在的极光科技来说，已经是高配了。
来到鹏城，他们一起访问了新能源科技公司，法德尔和史蒂芬·沃克对电池很重视，贺正诚投资了这家公司，当然也很重视。
电池对mp3的用户体验有着很重要的位置，把订单交给这么一家新公司，极光其实很冒险。为了赶时间，新能源科技的电池生产交给了富士康代工。
极光公司为了议价采取了比价激进的措施，第一代apod就准备生产10万台。作为一个创业公司，一个新品牌，极光的做法无疑是非常冒险的，不过有贺正诚与overture的信用加持，也获得了供应商